Efectul unicornului în istoria României


Distribuie articolul

Apariţia UiPath, primul unicorn* românesc, apasă butonul de restart al industriei IT autohtone. Fereastra de oportunitate – vizibilă acum pentru lumea întreagă – creează contextul ideal pentru companiile care îşi doresc să lase în urmă epoca outsourcingului şi să se concentreze pe inovaţie. Iar clipocitul ei discret pune lumină pe importanţa strategică pe care ar putea-o avea tehnologia în definirea brandului de ţară. (*Unicorn – start-up evaluat la peste un miliard de dolari.)

„Nu mi-am imaginat niciodată că o să ajung să lucrez cu cea mai efervescentă companie din domeniul IT din lume. Chiar am scris, într-un articol de pe Linkedin, că ceea ce am visat eu pentru Recognos am ajuns să trăiesc la UiPath”.

George Roth, senior manager pentru parteneri tehnologici la UiPath | Sursa: CNBC.com

Este mărturia pe care o face unul dintre cei mai vizionari oameni pe care-i are România, George Roth. Deşi şi-a găsit un rost în Statele Unite – unde a emigrat în anii 90 – Roth a continuat să facă lucruri pentru ţara sa natală – cum ar fi înfiinţarea, la începutul anilor 2000, a unei companii de IT la Cluj-Napoca, Recognos. Anul acesta, tehnologia dezvoltată de Recognos a fost cumpărată de UiPath, o altă companie fondată de români, care face RPA (Robotic Process Automotation) şi se extinde accelerat, crescând la fel de rapid şi ca valoare – dacă la începutul anului era evaluată la 1,1 miliarde de dolari, acum valorează peste 3 miliarde. UiPath este menţionată, de altfel, în orice discuţie legată de piaţa de IT. Şi nu doar din România. „UiPath a avut parte de ceea ce se numeşte perfect storm. Industria inteligenţei artificiale este latentă de vreo opt-zece ani dar nu s-a lansat, pentru că nu existau aplicaţii. De-abia în ultimii doi-trei ani a început să devină mai accesibilă, mulţumită unor companii ca Google, Microsoft, IBM (gândiţi-vă la Siri, cu care poate interacţiona oricine are un iPhone – n.r.). Iar ei au prins valul; au contribuit la formarea lui”, explică George Roth, care a renunţat la postul de CEO în Recognos pentru a accepta poziţia de senior manager pentru parteneri tehnologici la UiPath, ocupându-se de domeniul digitizare şi relaţia strategică a companiei cu Google. În viziunea sa, acum omenirea asistă la cea de-a patra revoluţie tehnologică – automatizarea. Iar UiPath exact asta face. Însă ce influenţă poate avea apariţia unui unicorn – chiar şi de anvergura lui UiPath – pe piaţa locală de IT? „Shift-ul este incredibil”, spune Roth.

Contextul

Într-o analiză publicată în 2015, în revista Sinteza, oamenii din industria de IT vorbeau despre necesitatea trecerii de la outsourcing la inovaţie; de la lucrul pe bază de comandă sau leasing de personal la crearea de produs. Mulţi se temeau de efectul cercului vicios: când lucrezi pe outsourcing într-o industrie atât de solicitantă cum este tehnologia, vrei să-ţi creezi rapid stocuri de oameni competitivi, gata să preia orice tip de comandă. Însă asta presupune investiţii permanente în profesionalizarea oamenilor şi în retenţia de personal, iar forţa de muncă devine astfel mai scumpă, anulând motivul pentru care multinaţionalele aleg să-şi dezvolte produsele într-o altă ţară. Alţii, însă au văzut această necesitate ca pe specularea firească a unei oportunităţi. „Ca în orice industrie, la început faci outsourcing. Dar ulterior începi să furi meserie. Începi să înţelegi ce înseamnă business, ce înseamnă marketing. Înţelegi de ce ai cu adevărat nevoie pentru a dezvolta un produs. Pentru că nu e aşa simplu cum pare – nu e 80% dezvoltare şi 20% business, ci invers”, spune Emanuel Mărcuş, fondatorul companiei clujene RiseTech, care s-a lansat pe piaţă în septembrie 2017. Acum, crede el, există o anume maturitate în piaţă, „de asta au început să apară şi soluţii româneşti de succes, cum este UiPath”. În plus, remarcă el, sunt tot mai multe persoane care, „furând meserie”, îşi dezvoltă competenţele necesare pentru a putea vinde produsul pe care-l dezvoltă şi decid să-şi lanseze propriile afaceri. Asta a făcut şi el, după 10 ani petrecuţi în aceeaşi companie. Iar rezultatele de până acum îi confirmă decizia – înfiinţată cu o investiţie zero şi trei angajaţi, RiseTech a ajuns, într-un singur an, la şase angajaţi plus colaboratori pe diferite zone de interes, a înregistrat venituri de peste 200.000 de euro şi a investit într-un sediu în centrul oraşului. Iar estimările pentru 2019 indică o dublare a veniturilor. Rise Tech oferă consultanţă companiilor mici şi mijlocii din România care au nevoie să se digitalizeze, să se automatizeze sau să se eficientizeze, dar nu-şi permit să investească în instrumentele specifice care există pe piaţă sau acestea nu se potrivesc modelului lor de business. Lucrează cu fabrici, cu retaileri de utilaje, companii de construcţii, iar de curând au demarat un proiect cu o fermă. „Pentru că suntem o companie mică, încercăm să reutilizăm ceea ce facem pentru un client, şi aici apare ideea de produs”, explică Emanuel, precizând că firma are cinci linii de business care ar trebui să se transforme, toate, în produse. „Dacă rezumi ceea ce facem, suntem şi noi o firmă de outsourcing. Dar sunt mai multe tipuri de outsourcing şi există o diferenţă între a face leasing de personal sau outsourcing pe anumite servicii adăugate – consultanţă, suport etc. Toată partea de analiză, design, planificare, este un proces de colaborare cu clientul, în care putem să ne punem în valoare experienţa, creativitatea şi talentul”, explică el.

Emanuel Mărcuş, primul din dreapta, a fondat compania clujeană RiseTech în septembrie 2017.

Inovaţia şi nasturele

Pentru profani – unde se opreşte outsourcingul şi unde începe inovaţia? Dacă schimbăm industria şi ne oprim la modă, leasing de personal înseamnă când o fabrică de confecţii din România primeşte tiparele şi materialele de la un atelier de design din Milano şi livrează haina. Outsourcing cu servicii adăugate este când echipa de la fabrică se întoarce către biroul de design din Milano şi spune că a găsit pe piaţa din România un model de nasturi care s-ar potrivi mai bine pe haine. Iar inovare este când echipa de la fabrică ar merge către biroul de design cu nasturele înainte să primească tiparele şi materialele, şi ar spune că respectivul produs aduce valoare adăugată brandului şi ar trebui luat în considerare pentru viitoarele colecţii. „Inovaţia vine pe o nevoie, dar este total în afara unui context. Clientul vine la tine cu nevoia, iar tu propui soluţia”, readuce Emanuel discuţia în industria de IT. Când lucrezi pe partea de business, precizează el, ai de făcut o alegere – să vinzi tehnologie „am o echipă de 100 de developeri Java”, sau să mergi pe partea de expertiză „astea-s produsele şi aici suntem noi buni”; dacă ai o echipă de seniori, e natural să vinzi consultanţă; dacă ai o echipă de juniori – mergi pe outsourcing, faci chiar leasing de personal. „Acum tuturor le place să creadă că sunt în zona de companii care oferă soluţii. Dar eu cred că, în proporţie de 70-80% sunt outsourcing clasic – adică ai un client în State care are nevoie de 50 de oameni şi tu asta livrezi”, spune fondatorul RiseTech.

Ce face în plus faţă de o companie de outsourcing, una care dezvoltă produs? Life Is Hard este eminamente o companie de produs, focusându-se, încă din 2004, de la înfiinţare, pe dezvoltarea de produse software. „Atunci când dezvoltăm un produs software de la zero, vorbim de competenţe legate de conceperea, proiectarea, dezvoltarea şi livrarea unui produs în piaţă: de la echipa de inovare şi concepere a serviciului sau produsului, până la manager de produs, programatori, testeri, echipa de marketing, echipă de suport, echipă de vânzări”, explică Erik Barna, CEO-ul companiei care în acest moment are în portofoliu 15 în stadii diferite de maturitate, cu care targetează cu precădere piaţa din România, sectorul IMM-urilor, „unde se simte o lipsă acută de soluţii fiabile şi accesibile ca şi costuri”.

Erik Barna, CEO-ul Life is Hard.

Variabile şi riscuri

Atunci când decid să lanseze un produs nou, cei de la Life is Hard, care se adresează segmentului B2B (Business to Business) analizează foarte multe variabile care pot să garanteze succesul produsului. Pe primul loc, spune Erik Barna, se află nivelul de competenţe digitale a segementului ţintă. „Chiar dacă segmentul de piaţă targetat are potenţial de monetizare ridicat, chiar dacă produsele noastre aduc beneficii majore pentru utilizatori, am avut surpriza să constatăm că utilizatorii erau analfabeţi în ceea ce înseamnă competenţele digitale. Prin urmare, nu ar fi plătit pentru nişte produse pe care nu le puteau utiliza sau înţelege cu uşurinţă”. Un al doilea factor important este nevoia pe care produsul o rezolvă şi valoarea adăugată pe care o oferă clientului. Contează, bineînţeles, şi concurenţa de pe segmentul de piaţă vizat, dar şi gradul de inovaţie şi de unicitate pe care-l aduce produsul (cât de uşor i-ar fi unui competitor să-l replice / copieze). „Nu în ultimul rând şi unul dintre factorii cu ponderea cea mai mare în decizie îl reprezintă potenţialul de monetizare, adică ce venituri se estimează din vânzarea produsului / serviciului ce urmează a fi lansat”, precizează Barna. Pentru companiile de produs, riscul cel mai mare este de a nu recupera investiţia, din diverse motive (cele mai frecvent – erori în prognozarea pieţei potenţiale sau lansarea unor produse competitive) sau să nu mai poată susţine investiţia începută care să ducă la finalizarea produsului, din cauza unor forecast-uri nerealiste sau a unor perturbări care au apărut în piaţă. „Aceste riscuri pot fi mult diminuate printr-o bună cunoaştere a pieţei în care se va lansa produsul, printr-un studiu de piaţă aprofundat şi printr-o validare în prealabil a produsului (customer validation), cu un MVP (minimum viable product), pe un segment limitat de potenţiali clienţi”, explică CEO-ul Life is Hard.

Ce ne facem cu outsourcingul?

Cât de real este, prin comparaţie, riscul acuzat de companiile de outsourcing de a-şi pierde substanţial din business odată cu reorientarea clienţilor către alte ţări, mai ieftine? „Sincer… la câtă nevoie de digitizare există în acest moment în lume şi la cât de puţin specialişti sunt, nu văd foarte iminent acest risc pentru companiile de outsourcing din România. Am văzut tot felul de estimări şi statistici, care mai de care mai pesimiste, cum că piaţa de outsourcing IT s-ar prăbuşi în viitorul mai mult sau mai puţin apropiat. Aud aceste lucruri de ani buni. Probabil va fi la un moment dat o corecţie, o încetinire a creşterii ca urmare a faptului că nu mai avem suficienţi specialişti şi a costului tot mai ridicat cu aceştia, dar nu văd o aterizare bruscă”, tranşează lucrurile Barna. Nici George Roth nu vede un pericol iminent pentru companiile care fac outsourcing, dar face o precizare importantă – focusul se mută acum pe accesul la talent. „România nu mai este la fel de atractivă, din punct de vedere financiar, ca în urmă cu cinci ani. A ajuns cam la nivelul Spaniei acum. De-asta cred că outsourcing-ul brut se va muta în Vietnam şi va continua să meargă spre India, iar la noi miza se va muta pe talent. Focusul pe nişe tehnologice şi coinovaţia – ăsta mi se pare viitorul prin care România poate să depăşească cu succes etapa în care este acum”, spune el, precizând că, după UiPath, este 100% sigur că, dacă merge în Silicon Valley şi spune că poate pune la dispoziţia companiilor din State echipe de dezvoltatori români pe segmentul inteligenţei artificiale, jumătate vor veni să fure talente şi jumătate să facă echipe de coinovaţie.

Valoarea adăugată pe care o aduce o companie inovativă este de necontestat, spune Erik Barna, care se foloseşte şi el de exemplul UiPath: „Mai sunt şi alte companii care au lansat produs de succes, dar foarte puţine, faţă de potenţialul pe care îl avem ca ţară. De ani de ani de zile acestea este un laitmotiv al României pentru multe industrii… avem potenţial foarte mare… dar nu ştim să-l valorificăm”.

„Oamenii îşi iau familiile şi pleacă în alte ţări… cererea de forţă de muncă în IT este la mare căutare peste tot”, spune Erik Barna, CEO, Life is Hard.

Avem un atu, ce facem cu el?

De câţiva ani buni se discută despre nevoia unor programe guvernamentale care să încurajeze industria de IT, dar măsurile luate parcă nu au făcut decât să pună beţe în roate. De exemplu, ajutorul financiar acordat pentru angajarea de specialişti, pe care l-au putut accesa în principal multinaţionalele, care şi-au trimis ulterior profitul în propria ţară. „Măsura a generat o creştere artificială a costului forţei de muncă din IT, iar companiile locale nu doar că nu au putut beneficia de subvenţii, dar s-au văzut nevoite să crească salariile şi să-şi reducă profitul, ca să poată lupta cu concurenţa multinaţionalelor susţinute de stat. Să nu mai vorbim de degringolada creată de scutirea de impozit pe venit a programatorilor…. Nu te poţi juca cu astfel de lucruri. Oamenii îşi iau familiile şi pleacă în alte ţări… cererea de forţă de muncă în IT este la mare căutare peste tot”, spune Erik Barna. Ce crede el că s-ar putea face? „În primul rând, un plan coerent pe 5-10 ani care să vizeze industria de IT printr-o abordare strategică şi care să fie realizat cu implicarea specialiştilor din industrie, a organizaţiilor patronale şi de profil, adică de cei care cunosc realităţile şi nu doar de către politicieni, cu vădite scopuri electorale. Este nevoie de o încurajare a start-up-urilor, dar nu doar prin programe care să ajute la lansarea lor, ci care să asigure şi scalarea şi suportul în pătrunderea pe pieţe internaţionale. E nevoie de programe de educaţie antreprenorială şi financiară. Nu poţi porni start-up-uri care să şi reuşească să se autosusţină după ce consumă finanţarea de la stat, fără să ai un minim de cunoştinţe de antreprenoriat. Nu cred că ne dorim doar cantitate, ci şi calitate şi sustenabilitate”. George Roth vede o soluţie personalizată la această problemă, considerând că acum nu este momentul să aştepţi prea multe de la guvern – coagularea unor iniţiative regionale: „M-am întâlnit la San Francisco cu primarul Clujului, Emil Boc, care mi-a povestit despre planurile pe care le are cu parcul tehnologic, cu clusterul IT, cu inovaţia. Şi am ajuns la concluzia că trebuie să găsim loc cuvântului tech în brandul Clujului, care să devină faimos la nivel mondial. Şi i-am spus că ar fi extraordinar să apară în Silicon Valley un birou care să promoveze companiile de IT din Cluj”. În viziunea sa, acest birou ar trebui înfiinţat cu bani de la administraţia locală, dar şi cu contribuţia firmelor direct interesate. „La Cluj sunt multe firme mature. Şi poţi să le implici în asta. De ce bani de Primărie? Pentru că un astfel de birou ar promova Clujul şi ar atrage investiţii care ar contribui la dezvoltarea oraşului”. Fiind preşedintele Camerei de Comerţ Româno-Americane din San Francisco, el e dispus să sprijine cu tot ce poate o asemenea iniţiativă. Visează ca exemplul Clujului să fie luat de Iaşi – Iaşi Tech, şi de Timişoara – Timişoara Tech, şi de Bucureşti – Bucureşti Tech, şi pe urmă „să unim toate tech-urile şi să devenim România Tech”. A penny for your thought?

Distribuie articolul
  1. Pingback: Aspen 5 Ideas. Week 10-16 December, 2018 | aspen5ideas

Lasa un comentariu

Your email address will not be published. Required fields are marked *

*

Edițiile Sinteza
x
Aboneaza-te